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用人小议(2)
上海广顺企业管理有限公司   2014-05-30 16:23:10 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:[][][]

     

用人小议(2)

—柳传志及其用人小故事

    上篇博客阿东向网友们讲了阿通的故事,来说明一个道理:

    “用人时必须结合其特点与特质,量才而用。否则,会适得其反。”“再者,管人也同样要根据不同岗位的要求而有所变化。诚然,制度面前人人平等。但并不是说,完全可以拿同一标准去考核、衡量不同的岗位。否则,也会适得其反。”

     一般而言,我们在管理上大多是:因事设岗,按岗定人。----企业管理经典教材上也是这样写的。但是,实践中,有人就反其道而行之。

    联想公司的教父柳传志,1984年与其他10名中科院计算所员工以20万元人民币创办了中科院计算所新技术发展公司(即联想前身)。在他的领导下,联想经过二十多年的努力,已经从中关村的一间普通的国有民营小公司,成长为能够成功收购跨国公司IBM个人电脑事业部的大型企业集团。现在,联想控股有限公司下辖联想集团有限公司、神州数码控股有限公司两家香港上市公司,还有联想投资、融科智地、弘毅投资三家非IT企业;另外,联想控股有限公司还通过联想投资和弘毅投资参股、控股了至少十余家上市公司[其中有中国玻璃、中联重科、先声药业等]。

    柳传志认为,自己能够成功的一个重要原因就是他掌握了以“建班子,定战略,带队伍”为主要内容的“管理三要素”。其中,“建班子”、“带队伍”就包括识人、选人、育人、用人(“定战略”我们日后另议)。在他的言传身教下,联想积聚了众多的精兵强将。

    其中,以杨元庆、郭为最出众。但这两个人确实太出色了,出色到如果继续在柳传志麾下做"将",会被人误解为浪费人才的地步【当然,首先是柳传志自己会这样认为】。因此,柳传志在自己年龄才五十出头时,就要考虑杨元庆、郭为的继续发展的出路问题。柳传志并没有因恋权而去压制人才,相反,他主动地让出舞台,让年轻人杨元庆成为联想集团的少帅,自己则退居幕后执掌联想控股。但与杨元庆同样德才突出的郭为怎么安排或使用呢?因此,柳传志就因人设岗、专为郭为另搭舞台。于是,就将联想的IT服务部门整合成为“神州数码”,让郭为出任神州数码的掌门人,同样也让郭为成为舞台上的主角。

 


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